De kracht van tijd

Autoproducent Ford was een van de voortrekkers van de industriële revolutie. Henry Ford wilde autobezit mogelijk maken voor elke Amerikaan. Zijn strategie was daarom voor een belangrijk deel gericht op het produceren van grote aantallen en op standaardisatie. Sinds die tijd is er veel veranderd. Na de Tweede Wereldoorlog is de consumptie enorm gestegen en dus richtten bedrijven vooral op schaalvergroting. Sinds de crisis in de jaren 1980 is er een andere focus bijgekomen: produceren tegen zo laag mogelijke kosten.
Onder invloed van de Japanse auto-industrie is daar de factor kwaliteit aan toegevoegd. Inmiddels staan bedrijven voor een nieuwe uitdaging: voldoen aan de vraag naar snelheid, diversiteit en flexibiliteit. Vandaag de dag wordt er van leveranciers gevraagd dat ze steeds sneller, met steeds meer varianten en in kleinere aantallen leveren. Er vindt opnieuw een verschuiving in de strategie plaats: het tijddenken.

In veel organisaties ligt de focus echter vooral op efficiëntie. Maar hoe efficiënt er ook wordt gewerkt, orders gaan vaak nog veel te traag. En elke dag vertraging betekent meer afstemming, meer kans op fouten, hogere voorraden, enz. Al die zaken leiden tot hogere kosten en lagere marges. Een bedrijf kan meer overhouden door:

• Doorvoer te vergroten
• Voorraden te verkleinen
• Bedrijfskosten te verminderen

QRM heeft maar één echte focus om deze zaken te bereiken: het verkorten van de doorlooptijden. Korte doorlooptijden hebben grote effecten op de organisatie.
Naast dat kosten dalen, nemen kwaliteit en leverbetrouwbaarheid aanzienlijk toe. Niet onbelangrijk is het effect op de medewerkers: ze leren werken in teams, voelen meer eigenaarschap, begrijpen het proces beter en hebben meer plezier in het werk.

Organisatiestructuur

	Traditioneel	QRM
Organisatie	Functioneel	Werkcellen
Management	Top-down	Team eigenaarschap
Teamleden	Eén eigen specialisatie	Cross trained
Mindset	Focus op maximale efficiëntie en bezetting	Focus op doorlooptijdreductie in de hele keten

 

Doorlooptijdverkorting is de belangrijkste prestatieindicator. Het streven naar doorlooptijdverkorting dwingt namelijk kwaliteit en procesbetrouwbaarheid af. In traditionele organisaties leidt de functionele structuur in de praktijk tot veel overdrachten met bijbehorende wachttijden. Overgedragen werk wordt meestal niet direct opgepakt maar op een ‘geschikt’ moment. Hier leidt het streven naar efficiëntie direct tot langere doorlooptijden. Omdat werk voortdurend wordt opgepakt en weer neergelegd ontstaan ook makkelijk fouten. Lange doorlooptijden en veel onderhanden werk leiden tot een onvoorspelbaar proces. Het wordt dan steeds moeilijker betrouwbare leverdata af te spreken. Om problemen te voorkomen wordt veel veiligheidstijd ingebouwd. Hierdoor nemen wachttijden weer toe, met spoedopdrachten als gevolg. Deze spiraal wordt alleen onderbroken door de focus op het gebruik van tijd door het hele bedrijf. Van verkoop tot aflevering, van productontwerp tot nazorg. Significante doorlooptijdverkorting vereist een verandering van organisatiestructuur en een andere manier van denken in het management. Een werkcel wordt gevormd door een multi-functioneel team dat een aantal achtereenvolgende werkzaamheden compleet kan uitvoeren. Een werkcel is gekoppeld aan een productmarktcombinatie en heeft minder personen dan er taken zijn. Een persoon doet zoveel mogelijk bewerkingen aan het product waardoor het aantal overdrachten tot een minimum wordt beperkt.

Systeemdynamica

De totale doorlooptijd is het resultaat van interacties tussen beschikbare bronnen en uit te voeren taken. Deze dynamica en de begrensde capaciteit leiden tot lange doorlooptijden. Hiermee wordt direct al de oorzaak aangegeven: als het systeem maximaal wordt benut en dus vol zit, roept elke actie een reactie op. Een kleine verandering aan de zijde van een klant kan grote gevolgen hebben voor andere orders. Dat geldt ook als een grondstof even niet geleverd kan worden, er een technische storing optreedt of als net die ene medewerker vandaag eerder naar huis is. Hoe hard we ook efficiëntie nastreven, elke verstoring leidt tot verlies van die efficiëntie, met als gevolg langere doorlooptijden.
Traditioneel wordt er in veel organisaties gepland op de maximale benutting van de capaciteit. Dat gebeurt met mensen maar ook met machines, vooral als zij een bottleneck vormen. In de praktijk heeft dit streven naar maximalisatie een onbedoeld effect: de doorlooptijden nemen enorm toe, de voorraden nemen steeds meer ruimte in en de kosten rijzen de pan uit.
De conclusie is dat we af moeten van het streven naar maximale bezettingsgraad. Hoe meer variatie in het proces, hoe lager de bezettingsgraad moet zijn om snelheid te behouden. Traditionele methodes en (ERP)systemen houden geen rekening met de systeemdynamica. Met QRM staan diverse methodes ter beschikking die dit probleem wel oplossen. Denk hierbij aan optimalisatie van seriegroottes, vermindering van variabiliteit en anders plannen.

Bedrijfsbrede aanpak

QRM is een aanpak dit zich richt op het verkorten van de doorlooptijd in alle elementen van een organisatie. Dus een strategie die zich alleen richt op een bepaalde afdeling gaat niet werken. Heel vaak wordt de invloed van ondersteunende diensten op het primaire proces ernstig onderschat.
Zo kan een afdeling Inkoop met als doelstelling een verlaging van de totale kosten van ingekochte goederen in de praktijk contraproductief werken. Want een kostenverlaging kan vaak gerealiseerd worden door kwantumkorting te bedingen. Omdat de levertijd hetzelfde blijft ontstaan grote orders bij de toeleverancier.
Deze zal in steeds grotere batches gaan produceren vanuit de overtuiging dat dit leidt tot lagere kosten. De gevolgen zijn leverproblemen, enorme voorraden en kostenverhoging. Uiteraard zit een bedrijf met grote variabiliteit in diensten en producten niet te wachten op dit soort effecten.

Verkoop ziet zich vaak geconfronteerd met hetzelfde fenomeen. Die wordt vaak gestuurd op het behalen van een bepaalde jaaromzet. Er worden daarom grote series verkocht tegen gereduceerde prijzen. Het verstorende effect hiervan kan zo groot zijn dat er marktaandeel verloren wordt op lucratief bijzonder werk en vooral orders worden binnengehaald die zeer lage marges kennen of zelfs verliesgevend zijn. Het is daarom erg belangrijk de taken inkoop en verkoop zo veel mogelijk te integreren in de werkcellen. Dat geldt ook voor andere taken. Zo is het belangrijke dat teamleden weten hoe de kostprijs is opgebouwd en wat de invloed van tijd daarop is. De belangrijkste rol is weggelegd voor het management. Dat dient continu te sturen op het handhaven van de flow in het proces, van grondstof tot facturering. Doorlooptijdverkorting wordt niet gerealiseerd door technologie maar door de juiste mindset (tijddenken).